Tradicionalni linearni model karijere danas je zastareo jer ljudi žive i rade duže. Broj stogodišnjaka se višestruko povećava, a potrebne veštine se ubrzano menjaju. Novi okvir „Karijera od 100 godina“, koji je razvila Naema Paša, zasniva se na tri ključna stuba: Trajnost, Prilagodljivost i Napredak.
„Trajnost“ naglašava važnost fizičke, mentalne i finansijske održivosti kako bi ljudi mogli da imaju duži radni vek i kvalitetno nastave da doprinose.
„Prilagodljivost“ zahteva od poslodavaca da kontinuirano učenje postane sastavni deo radnog mesta, omogućavajući zaposlenima da se razvijaju zajedno sa veštačkom inteligencijom, umesto da teret prilagođavanja u potpunosti bude prepušten pojedincima.
„Napredak“ usmeren je na stvaranje pravednijih mogućnosti za povratak na posao i ponovno izgrađivanje profesionalnog puta nakon prekida u karijeri, prevazilazeći praksu kažnjavanja ljudi čije karijere nisu bile pravolinijske.
Karijere i njihove faze
Poslodavci će morati da kreiraju održivija radna mesta, podstiču sposobnost prilagođavanja i obezbede mogućnosti za obnovu i novi profesionalni razvoj kako bi bili spremni za karijere koje će u budućnosti biti duže, složenije i promenjivije.
Veći deo prošlog veka organizacije su oblikovale karijere polazeći od jednostavne pretpostavke. Ljudi su se obrazovali u mladosti, radili tokom odraslog doba i odlazili u penziju negde oko svojih šezdesetih godina.
Taj model nikada nije bio toliko univerzalan kao što je izgledalo, ali je poslodavcima pružao jasnu mapu. Karijere su imale svoje faze. Obuke su imale svoj ritam. Beneficije su imale jasno određene granice. Penzionisanje je imalo svoje mesto u toj priči.
Ta mapa je danas u velikoj meri zastarela.
Istraživački centar Pew Research, oslanjajući se na projekcije U.S. Census Bureau, procenjuje da će se broj Amerikanaca starijih od 100 godina povećati više nego četiri puta – sa oko 101.000 u 2024. na 422.000 do 2054. godine.
Zavod za zapošljavanje navodi da jedna petina Amerikanaca starijih od 65 godina učestvovala na tržištu rada tokom 2024. pri čemu je 11,6 miliona ljudi iz te starosne grupe ili radilo ili tražilo posao.
Istovremeno, veštine postaju sve manje dugotrajne. Svetski ekonomski forum očekuje da će se do 2030. promeniti 39% ključnih veština zaposlenih. Ljudi bi mogli da žive duže, rade duže i češće će morati da se iznova profesionalno usmeravaju u okviru iste karijere.
Naema Paša, osnivačica World of Work instituta pri Henli poslovnoj školi (uz napomenu autora da i sam radi u toj instituciji), razvija okvir za ono što naziva „Karijera od 100 godina“. Ovaj koncept zasniva se na tri ideje: Trajnost, Prilagodljivost i Napredak.
Duže karijere zahtevaće od ljudi da očuvaju svoju fizičku, mentalnu i finansijsku održivost. Zahtevaće od zaposlenih da se prilagođavaju dok veštačka inteligencija menja sadržaj i način obavljanja poslova. Takođe će zahtevati pravednije načine da ljudi ponovo izgrade svoju karijeru nakon prekida, promena ili profesionalnih izazova.
Shuttestock/fizkes
Shuttestock/fizkesStara mapa karijere se raspada
Većina poslodavaca i dalje posmatra karijere kao da su uglavnom linearne. Zaposleni ulaze u organizaciju, razvijaju veštine, napreduju na hijerarhijskoj lestvici, dostižu određeni nivo i na kraju odlaze.
Sistemi unapređenja, programi razvoja lidera i procene talenata često polaze od pretpostavke da su najbolje karijere upravo one koje su najuređenije i odvijaju se bez većih prekida.
Duži radni vek neće izgledati tako
Duži radni vek neće izgledati na taj način. On će uključivati prekide, nove početke, periode posvećene brizi o drugima, bolesti, gubitak posla, sticanje novih veština, horizontalne promene radnih pozicija i izgradnju druge ili treće profesionalne uloge. Karijera će možda imati više vrhunaca, a ne samo jedan.
Mnoge kompanije i dalje negativno posmatraju prekide u karijeri. Roditelj koji se vraća na posao nakon pauze u karijeri može biti smatran manje upućenim u aktuelna dešavanja.
Zaposleni u pedesetim godinama mogu biti ocenjeni kao manje spremni za prilagođavanje. Mlađi zaposleni koji ulaze na tržište rada oblikovano veštačkom inteligencijom mogu imati poteškoća da steknu početna iskustva koja su ranije ljudima pomagala da uče i napreduju.
Koncept karijere od 100 godina postavlja drugačija pitanja. Ne samo: ko je spreman za unapređenje, već: ko može nastaviti da doprinosi? Ne samo: ko ima najnovije iskustvo, već: ko ima sposobnost da uči? Ne samo: ko odgovara ulozi danas, već: ko može da se razvije za potrebe posla sutrašnjice?
Duži životni vek zahteva održiviji rad
Duža karijera sama po sebi nije nužno dobra vest. Ona može značiti više prilika, veće prihode i snažniji osećaj svrhe. Ali može značiti i veću iscrpljenost.
Poslodavci moraju biti oprezni da dugovečnost ne pretvore u opravdanje za beskonačan rad. Suština koncepta karijere od 100 godina jeste da radni vek postaje duži, raznovrsniji i manje predvidiv, što znači da radna mesta moraju biti pažljivije osmišljena.
Sve počinje održivošću. Previše organizacija i dalje posmatra sagorevanje na poslu (burnout) kao lični neuspeh zaposlenog, umesto kao problem načina na koji je posao dizajniran. One podstiču otpornost zaposlenih, dok istovremeno ne menjaju obim posla, kulturu sastanaka i menadžerske prakse. Veličaju izdržljivost dok iscrpljenost postaje normalizovana.
Ako se od ljudi očekuje da rade tokom dužeg životnog perioda, poslodavci moraju ozbiljno da shvate pitanje energije zaposlenih. To znači analizirati tempo rada, ponašanje menadžera i načine na koje se ljudi oporavljaju. Takođe znači priznati da zdravlje, obaveze brige o drugima, menopauza, neurodivergentnost, finansijski pritisci i mentalno zdravlje utiču na to da li ljudi mogu da ostanu u radnom odnosu i nastave da kvalitetno obavljaju svoj posao.
Stub „Trajnost“ u konceptu Naeme Paše posebno je važan jer dug životni vek bez održivosti postaje zamka. Radno mesto koje pomaže ljudima da dugoročno ostanu uspešni nije znak slabosti ili popustljivosti. Takvo radno mesto bolje zadržava znanje, sposobnost procene i institucionalno pamćenje.
Veštačka inteligencija pretvara prilagođavanje u zajedničku odgovornost
Veštačka inteligencija dodatno komplikuje planiranje karijere jer ne menja samo ono što zaposleni rade, već i način na koji poslodavci razmišljaju o svrsi i ulozi zaposlenih.
Zadaci koji su nekada ljudima omogućavali da steknu početno iskustvo sada mogu biti automatizovani. Rutinske analize mogu se ubrzati. Pisanje nacrta, sažimanje informacija i organizacija rasporeda mogu obavljati mašine. To ne znači kraj ljudskog rada, već promenu mesta na kojem se nalazi ljudska vrednost.
Rizik je da poslodavci veštačku inteligenciju posmatraju samo kao strategiju za povećanje produktivnosti, dok prilagođavanje promenama prebacuju isključivo na zaposlene. Od radnika se očekuje da samostalno nauče nove sisteme, očuvaju svoju relevantnost i nose teret neizvesnosti koju promene donose. To nije ozbiljna strategija razvoja radne snage – to je prebacivanje rizika na pojedinca.
Prilagodljivost sada mora postati deo odnosa između poslodavca i zaposlenog. Kompanije ne mogu jednostavno kupiti AI alate i očekivati da će ljudi sami uspeti da ih prate. One moraju ugraditi učenje direktno u sam posao.
To znači obezbediti zaposlenima vreme za učenje, a ne samo pristup onlajn kursevima. To znači redizajnirati radna mesta tako da ljudi sarađuju sa veštačkom inteligencijom, umesto da se tiho porede sa njom. To znači razvijati sposobnost procene, kreativnost, etiku, saradnju i razumevanje šire slike, zajedno sa tehničkim znanjem.
Stariji zaposleni i njihovi problemi
Stariji zaposleni su posebno izloženi pogrešnim pretpostavkama. Često se predstavljaju kao prepreka digitalnim promenama, iako mnogi od njih poseduju znanje o klijentima, sposobnost prepoznavanja obrazaca i institucionalno iskustvo koji upravo mogu učiniti veštačku inteligenciju korisnijom.
Izraz „čovek u petlji“ (human in the loop) zapravo je previše ograničen. Ljudi nisu samo dodatak tehnološkom procesu. Oni su razlog zbog kojeg taj proces uopšte postoji. Karijere zahtevaju bolje mogućnosti za povratak
Svaka duga karijera će sadržati periode prekida i promena. Neki od njih biće rezultat ličnog izbora, poput dodatnog obrazovanja, preseljenja ili svesne promene karijere. Drugi će biti nametnuti okolnostima, kao što su gubitak posla, bolest, obaveze brige o članovima porodice ili zamena određenih poslova tehnologijom.
Shutterstock/Ground PictureRazlika između otporne i prekinute karijere često nije u talentu. Ona se često nalazi u pristupu mogućnostima.
Shutterstock/Ground PictureRazlika između otporne i prekinute karijere često nije u talentu. Ona se često nalazi u pristupu mogućnostima.
Ko dobija drugu šansu? Kome je dozvoljeno da objasni prazninu u radnoj biografiji? Ko se posmatra kao iskusan, a ne kao zastareo? Ko dobija podršku i priliku za napredovanje nakon profesionalnog neuspeha? Kome se i dalje priznaje potencijal čak i kada njegov karijerni put nije bio uredan i pravolinijski?
Upravo ovde stub „Napredak“ u konceptu Naeme Paše postaje najvažniji. Pravičnost u okviru karijere od 100 godina ne odnosi se samo na ulazak u svet rada. Ona se odnosi i na povratak na posao, oporavak nakon prekida i ponovno osmišljavanje profesionalnog puta.
Karijerama su potrebni bolji putevi za povratak
Poslodavci bi trebalo da analiziraju gde i zašto karijere zaposlenih zastaju. Trebalo bi da ispitaju ko dobija mogućnosti za dodatnu obuku, ko ima pristup internim promenama pozicija, a ko se otpisuje nakon nelinearnog razvoja karijere.
Trebalo bi da se zapitaju da li se pauze u karijeri automatski tumače kao dokaz manje posvećenosti poslu. Takođe bi trebalo da obuče menadžere da prepoznaju prenosive sposobnosti zaposlenih, a ne samo sličnost sa njihovim poslednjim radnim mestom.
Novi dogovor između zaposlenih i poslodavaca zasnivaće se na tri principa: održivosti, prilagodljivosti i obnovi karijere. Zaposleni će i dalje morati da preuzmu odgovornost za svoje učenje i profesionalne izbore. Međutim, poslodavci ne mogu da se ponašaju kao da su to isključivo pitanja lične odgovornosti. Kada organizacije kreiraju iscrpljujuće poslove, ograničavaju pristup obukama ili prekide u karijeri tretiraju kao nedostatak, one direktno oblikuju budućnost koju ljudi mogu da imaju.
Praktičan test je jednostavan: Mogu li ljudi ovde da rade dugoročno, a da ne budu iscrpljeni?
Mogu li da se prilagode promenama, a da ne ostanu iza drugih?
Mogu li ponovo da napreduju nakon prekida ili profesionalnih izazova?
Poslodavci koji na ova pitanja mogu da odgovore potvrdno biće bolje pripremljeni za način života i rada koji ljude zaista očekuje u budućnosti.
